En resumidas cuentas la gestión del cambio en las organizaciones significa lograr influir en lo que piensan, dicen y hacen los colaboradores en relación a una experiencia.
Y esta experiencia puede ser de bajo, mediano o alto impacto, todo en función del cristal con que se mire.
Distintos expertos afirman que una adecuada gestión del cambio inicia con la perspectiva en la que los directivos comprenden el mismo, su significado, los símbolos que lo representan y lo que esperan sea logrado con el cambio.
La gestión del cambio de manera tradicional es un conjunto de técnicas diseñadas para lograr que los colaboradores estén de acuerdo y se comprometan alineados con lo que se haya decidido, todo esto con el objetivo de lograr implementar el cambio.
Sin embargo, ¿por qué pocas veces funciona?
Pocas veces se logra el cambio esperado y por lo general hay resistencia, problemas, pérdidas en distintos rubros de recursos o talento, e incluso se puede llegar a abortar la intención del cambio. Y si el cambio es abortado, el escenario de aterrizaje es más atrás del punto de partida de donde se dio el banderazo de salida para iniciar la travesía del cambio, con un evidente y desafortunado retroceso en el desarrollo organizacional y con muchos heridos en el viaje emocionalmente hablando.
La raíz del problema radica en que el cambio no puede ser gestionado como si fuera algo inanimado, algo que impacte a objetos o a cosas. A muchos gerentes y directivos se les olvida que el cambio implica tocar mentes y corazones de personas, es decir, de los colaboradores e incluso a veces toca a las familias.
Por lo tanto, lograr un cambio debe significar comprometer con el cambio desde los niveles de la alta dirección y para lograrlo recomiendo lo siguiente:
a) Crear una visión que inspire emocionalmente hacia ese cambio e invite a los colaboradores a contribuir en la travesía hacia el cambio esperado
b) Permitir que los colaboradores contribuyan con sus ideas respecto de cómo debería ser el futuro, cómo llegar a el y también definir los indicadores de éxito respecto al logro o no del cambio esperado
c) Permitirle a los colaboradores ejecutar el cambio, no ser solo los receptores de las acciones del cambio. Todos y cada uno de los colaboradores deben ser actores importantes en esa transición. El camino es de todos y todos tienen que caminarlo independientemente de la velocidad del paso.
Son tres sencillas recomendaciones que sin duda abren la oportunidad de participación y contribución en el proceso, en las decisiones y en la ejecución. Además, esto también transmite con claridad lo que la dirección de la organización ha definido como el propósito del cambio.
Y al respecto de contribuir con el desarrollo del compromiso desde los colaboradores, es recomendable contar con varios equipos de trabajo multifuncionales, de manera que los directivos asignen los recursos estratégicos que los integrantes consideren necesarios y los administren monitoreando su aprovechamiento y su consumo durante el proceso de cambio.
Es recomendable también, que se mantenga a todos los colaboradores y a todos los interesados, es decir, los stakeholders, en permanente comunicación con claridad, calidad en los mensajes y sobre todo, con calidez.
Por último, no hay que olvidar que adicionalmente a lo planeado, siempre hay oportunidad de cambiar la ruta por donde se va, identificar nuevas alternativas y generar los pequeños impulsos uno a uno hacia el avance, anclando o fijando así lo ya logrado. De esta manera, si algo sucede o se aborta la misión, algo se habrá logrado y no se tendrá que regresar a un lugar muy atrás del punto de partida.
Copyright © La autora es Patricia Luna Arredondo, socia fundadora y directora de Calimeria Business Intelligence, SA de CV, empresa especializada en soluciones para la alta dirección y gerencia, dedicada a desarrollar la capacidad de ejecución estratégica y competitividad de personas y organizaciones en diversos temas relacionados con la gestión y desarrollo de negocios. calimeria.com